مقدمه
نقطه تمایز شرکت‌های موفق و ناموفق در مدل کسب و کار و استراتژی نهفته است و پیروزی باید در قلب هر استراتژی باشد. استراتژی مجموعه‌ای منسجم و هماهنگ از پنج انتخاب است: آرمان پیروزی، محل بازی، چگونه بردن، شایستگی‌های کلیدی و سیستم‌های مدیریت. این پنج تصمیم در حقیقت “زنجیره یکپارچه انتخاب‌ها” یا “زنجیره انتخاب‌های استراتژیک” نام دارند که در هنگام طرح‌ریزی استراتژی باید بدان‌ها توجه داشت.
منطبق بر گامهای فوق و در قالب یک چارچوب کاربردی و منبعث از بررسیها و تحلیلهای جامع که شامل تحلیل تهدیدها و فرصت‌های ناشی از روندهای کلیدی محیط بیرونی، تحلیل صنعت با تاکید بر فضای رقابت در صنعت بانکداری، بنچ مارک بانک‌های خارجی، بررسی نقاط قوت و قابل بهبود بانک و متمرکز بر توسعه بانکداری دیجیتال؛ مدل کسب و کار، مضامین استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی بانک مشترک ایران-ونزوئلا برای یک دوره 5 سال از سال 1399 تا سال 1404 تدوین شد که در این راستا منابع متعددی برای گرداوری دادهها مورد استفاده قرار گرفت.
ورودیهای موثر بر مدل کسب و کار، مضامین استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی
در این سند و به هنگام تصمیم‌گیری در خصوص مدل کسب و کار، مضامین استراتژیک و برنامهها تلاش کرده‌ایم تا از چهار تله به دور باشیم؛ نخستین مسئله اجتناب از انتخاب و تلاش برای فعالیت در همه حوزه‌های ممکن به‌طور همزمان. دومین مسئله تلاش برای دنباله‌روی از انتخاب‌های غیرجذاب و به‌جامانده از گذشته. سومین تله نهایت در نظر گرفتن انتخاب‌های کنونی به‌عنوان گزینه‌های قطعی و تغییرناپذیر و در نهایت فقدان انسجام بین زنجیره انتخاب‌ها.
سطوح مدل کسب و کار بانک
با توجه به اسناد پشتیبان؛ تحلیل محیط بیرونی و داخلی، منطبق بر فرصت‌ها، تهدیدها، قوت‌ها و ضعف‌های شناسایی شده و نیز الگوبرداری از بانک‌های مطرح خارجی مدل کسب و کار بانک در قالب سه لایه (شکل 3) تعریف شده است:
- هسته کسب و کار (Core Business): هسته مرکزی کسب و کار بانک را بانکداری کسب و کار(Business Banking) شکل می‌دهد. بانکداری کسب و کار به عنوان اصلیترین خط کسب و کار(Business Line) بانک شامل بانکداری شرکتی(Corporate Banking) و بانکداری تجاری(Commercial Banking) می‌باشد. لیکن به منظور ایفای نقش موثر در صنعت بانکداری، خلق ارزش افزوده در اقتصاد کشور و با رویکرد قابلیت سازی، در طول برنامه به تدریج صنایع و بازارهای هدف بانک توسعه خواهد یافت. به این مهم در مضمون استراتژیک 01 و 02 اشاره شده است. در راستای سند چشم‌انداز کشور و سیاست‌های اقتصاد مقاومتی رویکرد اتخاذ شده، توسعه بین‌المللی کسب و کارها می‌باشد. لیکن به دلیل تنگناهای ناشی از تحریمها و با فرض تداوم تحریمها، عمده تمرکز این لایه از مدل کسب و کار بر ارائه خدمت به شرکت‌های داخلی می‌باشد.
- نزدیک به هسته (Near the Core Business): رویکرد کلیدی در پیش گرفته شده در این سند، تمرکز بر بانکداری دیجیتال می‌باشد از این رو بانکداری شخصی دیجیتال با پرهیز از توسعه شعب و بهره‌گیری از ابزارها و خدمات بانکداری دیجیتال ارائه سرویس به مشتریان شخصی منتخب و همسو با هسته کسب و کار بانک و به شرح مضمون استراتژیک 03 و 04 به عنوان لایه دوم مدل کسب و کار بانک انتخاب شده است.
- فراسوی هسته (Beyond the Core Business): توسعه بانکداری دیجیتال مستلزم بهره برداری از ظرفیت‌های برون سازمانی، گرایش بانک به نواوری باز، حرکت کردن در راستای نسل چهارم بانکداری و بانکداری باز می‌باشد. از این رو همکاری و اتحادهای استراتژیک با فین‌تک‌ها و استارتاپ‌ها ضمن فراهم کردن زیرساخت‌های لازم برای تحقق دو لایه فوق‌الذکر مدل کسب و کار بانک، زمینه‌های رشد غیرارگانیک در میان مدت برای بانک را فراهم خواهد آورد. از این رو ایفای نقش به عنوان سکوی توسعه فین‌تک‌ها و استارتاپ‌ها به عنوان لایه سوم مدل کسب و کار بانک تعریف شده است.
سطوح استراتژی بانک
مضامین استراتژیک بانک
برای پاسخ به سه سوال اساسی زیر، مجموعه اقداماتی که باید در بانک صورت بپذیرد در قالب 13 مضمون استراتژیک در سند آورده شده است .
- چگونه و با چه روشی در زمین بازی‌تان به موفقیت دست خواهید یافت؟
- به وجود چه قابلیت‌هایی برای موفقیت در زمین بازی‌تان نیاز دارید؟
- به کدام سیستم‌های مدیریتی برای پشتیبانی از انتخاب‌های‌تان نیاز دارید؟
تحقق اهداف هر یک از مضامین استراتژیک و موفقیت در پروژهها مستلزم توجه به 5 موضوع کلیدی است:
تمرکز مدل عملیاتی بانک‌ها
- قرار دادن اولویت‌های مشتری در مرکز طراحی. مشاهده محصولات و خدمات از دید مشتری، برای ارائه تجربه‌ای که مشتریان را خشنود خواهد کرد، ضروری است.
- بهره‌گیری از شرکای متخصص خارج از بانک. بانک‌ها به اکوسیستمی از فروشندگان ثالث، رابط‌های برنامه‌ریزی کاربردی، فین‌تک‌ها و سایر بانک‌ها برای تحویل مؤثرتر محصولات متصل می‌شوند.
- استفاده سریع از روش چابک: رقبای جدید در اجرای تصمیمات، سریع‌تر از بانک‌ها حرکت می‌کنند و چون فناوری مانند رابط‌های برنامه‌ریزی کاربردی باز، تغییر سرویس‌دهندگان را برای مشتریان آسان‌تر می‌سازد، بانک‌ها در خطر افزایش ترک مشتری هستند. یک روش عملی برای تسریع تغییر سازمان، اتخاذ روش چابک برای بهبود تجربه کلی مشتری است.
- مدرن‌سازی فناوری اطلاعات قدیمی: استراتژی و فناوری که باید از آن حمایت کند، ثابت نمی‌مانند. دور شدن از فناوری اطلاعات قدیمی، وظیفه پیچیده‌ای است که بسیاری از بانک‌ها آن را به تأخیر انداخته‌اند. گسترش فین‌تک‌ها و تهاجم شرکت‌های بزرگ فناوری به بانکداری، این امر را روشن می‌سازد که فناوری‌های دیجیتال، تجربیات متمایز و جذاب مشتری را اغلب با هزینه کمتری از نسل قبلی تجربیات فراهم کرده‌اند. بانک‌هایی که جایگزینی فناوری اطلاعات قدیمی خود را تسریع می‌کنند، مزیت رقابتی کسب می‌نمایند که از بین رفتن آن دشوار خواهد بود.
- یافتن و استقرار مجدد انواع جدید استعداد. بزرگترین چالش استعداد برای بانک‌ها ممکن است جذب متخصصان فنی باشد. بانک‌ها با کمبود استعداد در تحلیل پیشرفته، فناوری‌های جدید مثل بلاکچین و طراحی تجربه مشتری مواجه شده‌اند. کمبود، با رقابت از سوی فین‌تک‌ها و شرکت‌های جذاب‌تر در سایر صنایع بدتر می‌شود. بانک‌ها ملزم خواهند بود که در جذب و تقویت استعداد برتر از طریق تاکتیک‌هایی مانند برنامه‌های تحرک برای عمل‌کنندگان برتر در نقش‌های کلیدی و به‌وسیله تعدیل فرهنگ‌هایشان خلاقیت داشته باشند.
لازم به ذکر است تدوین سند مدل کسب و کار بانک همراه با مضامین استراتژی و برنامه‌های عملیاتی در قالب طرح پژوهشی-کاربردی با عنوان "بازآرایی مدل کسب و کار بانک" با دانشکده مدیریت دانشگاه تهران در سال 1398 آغاز شد و در حال حاضر پس از تصویب در هیأت مدیره بانک در مرحله پیاده‌سازی در بانک قرار دارد.